Wat is de waarde van de onderneming. Welk gezichtspunt kiest u?
Wat is meer waard: Een bedrijf met vijf knappe koppen of een productiebedrijf met 100 man personeel en bijbehorende productiemiddelen? Vraag het een willekeurige econoom en die zal het bedrijf van vijf man antwoorden. Vraag het een accountant en die zal het bedrijf met 100 man als antwoord geven.
De econoom kan innovatie een bepaalde waarde geven, de accountant niet. Dit is in wezen het probleem waar we nu met zijn allen tegenaan lopen. De wereld verandert en is dynamisch geworden. Wees innovatief en verander mee of loop achter. Stilstand is achteruitgang als de rest wel vooruit gaat. De Financiële wereld zit met twee uitdagingen. Ten eerste, hoe richt je de Financial Control van een dynamische organisatie in? En ten tweede, hoe waardeer je een bedrijf?
De eerste vraag lijkt eenvoudig, maar als de u de essentie van een bedrijf en een boekhouding naast elkaar zet, wordt het al snel een stuk lastiger. Financial Control is het geheel van financiën van een bedrijf. In normaal Nederlands is dit dus de boekhouding en het geheel van de financiële management informatie. Dit heeft een wettelijke grondslag, een bedrijf moet nu eenmaal een boekhouding bijhouden. Deze moet aan de geldende wetten voldoen en heeft een publicatie plicht. Dit wordt jaarlijks bepaald en bijgehouden. Als de Financial Control van een organisatie iedere maand zou veranderen, wordt het snel onoverzichtelijk en stijgt de fraudegevoeligheid. Aan de andere kant verandert de markt en dus moeten bedrijven zich aanpassen. Dit gaat sneller dan de boekhouding kan mee veranderen. Zie hier de botsing.
Hoe waardeert u een bedrijf? YouTube.com is na anderhalf jaar verkocht voor 1,5 miljard dollar. Marktplaats is verkocht aan eBay voor 225 miljoen euro. En dat bedrag zal vast niet onderaan de balans gestaan hebben. Wat zou de waarde zijn van het bedrijf Crocs ? Is Crocs een hype of een verstandige investering? En wat te denken van bedrijven zoals Hyves en Spyker? Rond de eeuwwisseling hebben we de NewEconomy hype gehad. Bedrijven zijn toen extreem overgewaardeerd en dat resulteerde in het doorprikken van de luchtballon. Ja, dat was lucht maar dat wil niet zeggen dat een bedrijf zuiver op activa gewaardeerd dient te worden. Ieder logisch denkend mens voelt aan zijn water dat een briljant idee gewoon geld waard is. Had ik de senseo maar bedacht denk je dan. Innovatie en inventiviteit zijn sleutels tot de toekomst en hebben dus waarde.
Nog een vraag: Heeft een bedrijf goed gedraaid? Stelt u zich een bedrijf voor dat 10% winst heeft gemaakt. Is dat goed? Een accountant zou zeggen van wel. Maar als de vergelijkbare concurrent 20% winst heeft gemaakt, dan werpt dat een ander licht op de zaak. Dat houdt namelijk in dat het bedrijf met 10% winst eindig is. Het kan even duren, maar het is eindig. Dit heeft te maken met de transparantie van informatie. Alles is vindbaar. En alleen bedrijven die goed en goedkoop zijn zullen op de lange duur overleven. Een aantal jaar geleden wist de koper niet van uw concurrent af. Met de komst van het internet, vergelijkingssites en de empowered consumer heeft dezelfde klant uw concurrent eerder gevonden dan u dat heeft.
Het concept ‘branches’ zal gaan verdwijnen. Dat klinkt in eerste instantie vreemd maar denkt u even mee. U koopt verzekeringen bij de Hema, melk bij Shell en u boekt vakanties via Internet. Producten worden aangeboden op de plaats en de prijs die nodig is. En dit heeft steeds minder met branches te maken maar meer met plaats en tijd. Het gevolg hiervan is dat we op weg zijn van een markt opgebouwd uit diverse branches naar een netwerkmarkt. Hierdoor zullen ook bestaande bedrijfsmodellen vervangen worden door een nieuwe generatie. Een voorbeeld van deze nieuwe generatie is het 3C-model van Dhr Frans van der Reep. Dit model kijkt naar de kracht en het onderscheidend vermogen van een onderneming en de omgeving waarbij dit het best tot zijn recht komt.
Als alles ‘google-baar’ geworden is dan betekent dit dat iedereen alles zou kunnen vinden. Dus de inkoopprijzen liggen ook op straat. Waarom zou u niet kopen bij de leverancier van uw leverancier? Eenvoudig, omdat het aanbod te groot is. Voorbeeld, als u een laptop zou willen hebben en u gaat naar de groothandel of het internet, dan zult u moeten kiezen uit misschien wel meer dan 100 laptops. En dat is lastig als het uw vakgebied niet is. Dus u heeft geld over voor hulp bij uw keuze. In wezen betaalt u dus voor het sorteren van informatie. U heeft ook geld over voor intelligentie. Iemand die tegen u zegt dat deze tas, die muis en dat anti-virus pakket ook verstandige aankopen zouden zijn bij de laptop. De marge van de toekomst is dus opgebouwd uit het sorteren van informatie en het toevoegen van ervaring en intelligentie. Degene die dit beter kan dan zijn concurrent blijft drijven. U zult dus goed in uw vak moeten zijn en blijven.
Google-baar wil ook zeggen dat u zult moeten nadenken hoe u gevonden wilt worden op het Internet. Als u niet op Internet gevonden wordt of wilt worden, dan bent u niet met de tijd meegegaan. Goed nieuws over bedrijven is snel te vinden, helaas is slecht nieuws dat ook. Hier zal een bedrijf en ook individuen zich bewust van moeten zijn. Zorg er zelf voor dat u vindbaar bent op de manier dat u gevonden wilt worden.
Bezit zal gaan verdwijnen. Dit is het logische gevolg als bedrijven snel moeten inspelen op veranderingen. Ondernemers kopen geen auto meer, maar leasen. In plaats van het kopen van een telefooncentrale, neemt de ondernemer een abonnement bij een provider en gaat bellen via internet. Planten en kunst koopt u niet meer maar huurt u. Als de markt een kwartslag draait kunt u op deze manier meedraaien. Het gevolg is dat de debetzijde van de balans vrijwel zal verdwijnen. Bezit wordt vervangen door ‘recht op gebruik’. Een leaseauto staat nu eenmaal niet op de balans. Alle abonnementen, leaseconstructies en afgenomen diensten hebben gevolgen voor de kasstroom en niet voor de balans. Omdat u niets meer koopt heeft u ook niets meer in eigendom of bezit. En als u niets meer in bezit heeft, komt er dus nauwelijks meer iets op de debetzijde van de balans te staan. Als de debetzijde van de balans sterk vermindert, dan vermindert ook sterk de credit zijde van de balans. Dus een bedrijf wordt nog minder ‘waard’. En wat is winst? Winst = opbrengst -/- inkoopprijs -/- kosten. Kosten zijn voornamelijk afschrijving van activa. Maar wat als u nu nog maar nauwelijks activa hebt? Dit vereist dus een hele andere Financial Control.
Leuk allemaal, maar hoe nu verder? Hoe richt u dus een bedrijf in en dus ook de Financial Control zodat deze weer met de tijd mee gaat? Een Financial Control 2.0 dus. Deze zal op drie punten structureel anders zijn dan de bestaande Financial Control. Voor het vinden van de oplossing moeten we terug gaan naar de essentie van de bedrijfsvoering. Hoe ziet een bedrijf in een netwerk markt eruit en wat wordt ervan verwacht. In een netwerk markt draait het op het creëren van waarde. Wat, hoe en wanneer is hetgeen dat je doet waar de klanten geld voor over hebben? Het antwoord op deze vraag is de waarde die gecreëerd door de organisatie. Dit is het bestaansrecht van de organisatie.
Het nieuwe bedrijfsmodel bestaat uit een kern en modulaire afdelingen. In de kern zitten de mensen die het bedrijf ‘zijn’. Hier zit de creativiteit, intelligentie en vakmanschap waar het bedrijf voor staat. Hier zitten ook de waarden en normen van het bedrijf in opgesloten. De kern is in wezen datgene wat de toegevoegde waarde van een onderneming creëert. Om deze kern zitten de ondersteunende afdelingen. Dit zijn de noodzakelijke afdelingen die nodig zijn om een bedrijfsvoering te kunnen voeren, maar niets te maken hebben met het product of de dienst zelf. Dit zijn bijvoorbeeld de afdelingen administratie, personeelszaken en IT. Het zal dus een slimme keuze worden of u deze afdelingen in eigen beheer regelt of dat u deze als dienst afneemt. Als de markt vraagt om een kwartslag te draaien, dan stoot u ‘afdelingen’ af en trekt u de nieuwe benodigde mensen of afdelingen aan. Financial Control 2.0 zal u in staat moeten stellen de juiste beslissing te nemen.
De eerste verandering, hoe onderscheid uw bedrijf zich van de concurrent? 95% van alle financiële gegevens zijn voor alle soortgelijke bedrijven hetzelfde. Met deze 95% kan ook een fraude bestendige boekhoudtemplate gemaakt worden. Op deze manier wordt een boekhouding efficiënt en kan als dienst afgenomen worden. Maar hoe onderscheidt u zich van de concurrent en blijft u innovatief? Eenvoudig, dezelfde gegevens anders interpreteren. De ene autodealer kijkt naar winst per auto, de andere naar winst per kleur of dag. En dat onderscheid in interpretatie van gegevens zal het concurrentievoordeel opleveren. Dit is de truc.
De tweede grote verandering van Financial Control 2.0 is dat een bedrijf extern in plaats van intern beoordeeld zal worden. 10% winst is niet interessant, de cijfers ten opzichte van de concurrent zijn interessant. Wat onderscheidt u van de concurrent en hoe stuurt u daarop.
De interne financiële focus zal van de EBIT, EVA, RVV, RTV, verschuiven naar de kasstroom analyse. Dit is het gevolg van het feit dat abonnementen niet gefinancierd maar betaald worden. Een goede kasstroom analyse zegt veel meer over de kwaliteit en effectiviteit van de bedrijfsvoering dan een netto marge. Met een goede kasstroom analyse worden de financiële gevolgen van de managementbeslissingen kristalhelder. Het grote voordeel van een kastroom analyse is dat de fraude bestendigheid groot is. Dit alles komt omdat er in de kasstroom analyse gewerkt wordt met echte euro’s in plaats van de boekhoud euro’s zoals afschrijving en toekomstige winsten.
Het laatste punt van Financial Control 2.0 is de bedrijfswaardering. De werkelijke waarde van een bedrijf zit in het vakmanschap, intelligentie, innovatie, inventiviteit en creativiteit. Met andere woorden, hoe hard en briljant wordt er gewerkt? Daar zit de werkelijke waarde en het wordt de kunst om dit in samen met de activa fatsoenlijk in de Financial Control 2.0 onder te brengen.
(november 2007)
http://sync.nl/financial-control-20-innovatie-genereert-waarde/
Tevens opgenomen als hoofdstuk 2 in het boek “Search: DigitalWorld”
ISBN 90-7781-218-1